Digitales Dorf Bayern

Der Gemeindeverbund Spiegelau-Frauenau behandelte schwerpunktmäßig die Themenfelder Mobilität, Dienste (Rathaus und Verwaltung, Vereine, Nachbarschaftshilfe, Kirche), Bildung und Lernen, Arbeiten, Energie, Tourismus und Kultur sowie Medizin und Pflege und setzte konkret folgende Projekte um: Einsatz eines Dorfshuttles (DorfBus Spiegelau) zur Ergänzung des bestehenden ÖPNV, Nahversorgung durch ein Bestell- und Liefersystem im Lebensmitteleinzelhandel, Wohnwelten für unterschiedlich pflegebedürftige Zielgruppen sowie digitale Lehr- und Bildungsangebote. Das Modellprojekt erstreckte sich auch auf die Nachbargemeinde Mauth. Kern des Projekts war das Gemeindeportal "Dahoam 4.0": Auf die jeweilige Pilotgemeinde zugeschnitten wurden sämtliche für die Kommunen zur Verfügung stehenden digitalen Anwendungen, Dienste und Informationen gebündelt und vernetzt: von den Servicedienstleistungen der Rathaus-App, einer Schul-App zur Kommunikation zwischen Eltern und Lehrkräften, der Vereins-App für die Zusammenarbeit im Rahmen der Vereinsarbeit und des Ehrenamts bis hin zur Buchung von Co-Working-Möglichkeiten oder eines Livestreams der Gottesdienste aus den Pfarrkirchen der Gemeinden. Entwickelt wurde das Portal von dem Technologie-Campus Grafenau der Technischen Hochschule Deggendorf.   Weitere – separat finanzierte – Maßnahmen des Digitalen Dorfs Spiegelau-Frauenau waren "BLADL" (Bayerisches Staatsministerium für Familie, Arbeit und Soziales) und "MeDiLand" (Bayerisches Staatsministerium für Gesundheit und Pflege). Bei BLADL ging es um digitale Nachbarschaftshilfe. MeDiLand hingegen hatte die digitale Vernetzung von Patienten und Leistungserbringern im Gesundheits- und Pflegebereich zum Ziel.

Vor diesem Hintergrund wurden seit 2018 im Forschungsprojekt Digitales Gesundheitsdorf Oberes Rodachtal (DIGI-ORT) die Potenziale der Digitalisierung zur Verbesserung und Sicherstellung der Gesundheits- und Pflegeversorgung erprobt. Dank einer digitalen Plattform wurden ambulante Pflegedienste, Hausärzte, Ehrenamtliche, Pflegebedürftige und deren Angehörige effizient vernetzt, um Abstimmungsprozesse und Informationsaustausch zu vereinfachen. Zusätzlich wurde der Einsatz von am Markt verfügbaren technischen Assistenz- und Monitoringsystemen untersucht, um diese in die digitale Plattform einzubinden und somit ein selbstbestimmtes Leben im eigenen Zuhause mit Technologien so lange wie möglich zu fördern. Ergänzend zu den digitalen Lösungsansätzen wurde im Rahmen des Projekts eine lokale Anlaufstelle eingerichtet. Diese informierte und beriet die Bürger und Patienten des Oberen Rodachtals zu den Möglichkeiten des technikunterstützten Wohnens und koordinierte darüber hinaus einen ehrenamtlichen Begleitdienst, der ehrenamtliche Angebote, wie die Unterstützung bei Arztbesuchen und Einkäufen, vermittelte. Die Federführung für das Digitale Gesundheitsdorf Oberes Rodachtal lag beim Bayerischen Staatsministerium für Gesundheit und Pflege, die Umsetzung erfolgte durch das Fraunhofer-Institut für Integrierte Schaltungen IIS mit Beteiligten aus der Region.

Ein kontinuierlicher Austausch mit den Bürgermeistern und Bürgermeisterinnen sowie den Verwaltungsmitarbeitern der Kommunen ist unabdingbar, um einen Erfolg des Projekts zu gewährleisten. Im Digitalen Dorf Spiegelau-Frauenau beispielsweise fanden daher in regelmäßigen Abständen Statustreffen mit den Bürgermeistern der Projektkommunen und weiteren Vertretern der Kommune (zweimal pro Monat bzw. ab 2020 monatlich) statt, die dazu dienten, die leitende Projektgruppe stets auf dem Laufenden zu halten und die aktuellen Entwicklungen zu diskutieren. Die stetige und intensive Kooperation und Kommunikation im Konsortium erwiesen sich als absolut effektiv. Die Zuständigkeitsbereiche bildeten sich im Zuge der Zusammenarbeit heraus bzw. wurden gemeinsam definiert. Unkomplizierte Entscheidungsfindungen und unbürokratische Änderungen im Projektplan erlaubten dem Projektteam eine ergebnisoffene und bedarfsorientierte Umsetzung der Maßnahmen. Ebenso für den Projekterfolg entscheidend erwiesen hat sich ein gutes zwischenmenschliches Verhältnis. Damit die fachliche Expertise der externen Begleiter akzeptiert wird, muss zwischen den Projektpartnern Vertrauen aufgebaut werden. Die räumliche Nähe beispielsweise des Technologie Campus Grafenau, der Basis des Projektteams und der Pilotkommunen Spiegelau und Frauenau, erwies sich während der Projektarbeit als sehr wertvoll, weil die Wege zwischen den Beteiligten kurz waren und offene Punkte bei Bedarf schnell und unbürokratisch geklärt werden konnten. Darüber hinaus bewährte sich das gefestigte gute Verhältnis während der Coronapandemie, als keine bzw. kaum Vor-Ort-Termine stattfinden konnten: Zwar hatte sich der Projektfortschritt teilweise in den Arbeitspaketen verlangsamt und es waren auch die Möglichkeiten für Bürgerdialog und Öffentlichkeitsarbeit eingeschränkt, doch blieben die Ergebnisse und der Projekterfolg davon unbeeinflusst.

Bei einem herausfordernden Thema wie der Digitalisierung stoßen die Gemeinden fachlich, finanziell und personell an ihre Grenzen. Diese begrenzten Ressourcen können zuweilen Zeitverzögerungen im Projektverlauf verursachen. Nur die wenigsten Kommunen verfügen über einen entsprechenden „digitalen Kümmerer“ in ihrem Personalstab. Aus diesem Grund bietet es sich künftig an, für derartige Projekte eine zusätzliche Personalstelle zu schaffen und direkt in den Kommunen einen Kümmerer vor Ort einzusetzen. In dessen Aufgabenbereich fallen unter anderem: Öffentlichkeitsarbeit, inhaltliche Befüllung von etwaigen Gemeindeportalen, Organisation von Projekttreffen, Vermittlung der Projektinhalte in die Verwaltungen, Koordination der Projektarbeit in den Kommunen der Modellregion, Ansprechpartner für lokale Projektpartner. Durch den Einsatz eines Kümmerers vor Ort werden einerseits Tür und Tor bei Einheimischen und sonstigen Institutionen geöffnet, andererseits erfahren die externen wissenschaftlichen Begleiter Herausforderungen und spezifische Gegebenheiten vor Ort von Anbeginn aus erster Hand. Durch die Finanzierung dieser Stelle über das Projektbudget können kleinere, vor Ort anfallende Aufgaben an diesen delegiert werden, was erheblich Zeit spart und Prozesse beschleunigt.

In vielen Kommunen fehlt eine „digitale Basis“, etwa was den flächendeckenden Breitbandausbau betrifft. Auch eine zeitgemäße Ausstattung wie Laptops mit Webcams oder Videokonferenzsysteme sind in Rathäusern ländlicher Kommunen keine Selbstverständlichkeit. Um erfolgreich weitere Digitalisierungsmaßnahmen einzuleiten, sollte daher der Aufbau grundlegender digitaler Infrastruktur bereits zu Beginn des Prozesses angestrebt werden. Digitalisierung verändert nicht nur die Art, wie wir unsere Aufgaben erledigen, sondern auch das Zusammenleben in der Gesellschaft. Viele Menschen stehen digitalen Innovationen verhalten gegenüber. Häufig ist Pionierarbeit zu leisten, um die Zielgruppen in der Kommune von der Digitalisierung zu überzeugen und sie auf ihrem Weg in die digitale Transformation zu unterstützen. So muss der Kompetenzförderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der kommunalen Verwaltung erhöhte Bedeutung zukommen, denn erfolgreiche kommunale Digitalisierung erfordert auch ein Umdenken im Arbeitsalltag. Die Mitarbeiter der kommunalen Verwaltung müssen bereit sein, verwaltungstechnische Prioritäten neu zu setzen und die digital orientierten Arbeitsabläufe als ebenso wichtig zu erachten wie die analogen Prozesse. Folglich liegt die Aufgabe in einem derartigen Projekt nicht nur bei der bloßen Umsetzung, sondern auch in der Sensibilisierung der beteiligten Interessengruppen für das Thema Digitalisierung. Hier gilt es durch einen intensiven und regelmäßigen Dialog, in dem auf Bedürfnisse und Wünsche, aber auch auf Ängste und Vorbehalte eingegangen wird, etwaige Berührungsängste bei allen Projektbeteiligten zu lindern. Auch gilt es zu akzeptieren, wenn digitale Lösungen in bestimmten Handlungsfeldern nicht angenommen werden. Der Einsatz erzwungener Lösungen erweist sich selten als erfolgversprechend. Stattdessen sollte ein Verständnis dafür geschaffen werden, dass Digitalisierung nicht in Konkurrenz zu den etablierten Strukturen und Angeboten in der Region stehen muss. Lösungen wie z. B. eine digitale Unterstützung der bestehenden Nachbarschaftshilfe oder digitale Services zur Unterstützung der Mobilität sollen etablierte analoge Angebote nicht ersetzen, sondern vielmehr ergänzen. Besonders wichtig ist, Digitalisierung nicht um jeden Preis durchsetzen zu wollen, sondern nur da, wo sie sinnvoll erscheint und wo sie auch von allen Projektbeteiligten mitgetragen wird. Bei all den Möglichkeiten, die die Digitalisierung bietet, gilt es stets eine Balance zwischen digital und analog herzustellen und aufrechtzuerhalten.

Digitalisierung darf nicht auf Technologie reduziert werden. Damit Digitalisierung in einer Kommune gelingen kann, muss der Mensch in den Mittelpunkt gestellt werden. Die Akzeptanz und Beteiligung sämtlicher Interessengruppen sind wesentlich, um kurz- und langfristige Erfolge im Projekt zu erzielen. Bedeutsam ist es deshalb, engagierte Schlüsselfiguren zu identifizieren, die den Digitalisierungsprozess in einer Kommune aus eigener Überzeugung maßgeblich vorantreiben. Eine dieser Schlüsselpersonen könnte der Bürgermeister oder die Bürgermeisterin sein, die die Digitalisierung in der Kommune aus intrinsischer Motivation zur Chefsache deklarieren und es schaffen, sowohl die Mitarbeiter der Verwaltung als auch die Bürgerinnen und Bürger für den Weg in die Digitalisierung zu begeistern und diese von der Relevanz des Transformationsprozesses zu überzeugen.

In der Planungs- und Konzeptionierungsphase von Projekten ist es schwer möglich, alle etwaigen Risiken und Unwägbarkeiten zu überblicken. Dies gilt insbesondere für die spätere Nutzerakzeptanz einer digitalen Lösung, die zwar prognostiziert, aber nicht mit Sicherheit bestimmt werden konnte. Sollten im Laufe des Projekts die zu Projektbeginn definierten Teilziele nicht erreicht werden können, ist es essentiell, das Projekt oder den jeweiligen Lösungsweg nicht als gescheitert zu betrachten. Vielmehr sollten die Gründe analysiert werden, warum die zu Beginn definierten Erwartungen nicht erfüllt wurden. Nur so können schließlich die erforderlichen Korrekturen vorgenommen und auch die Lehren daraus gezogen werden, die wiederum für die künftige Projektarbeit von Nutzen sein können. Die Etablierung einer offenen und positiven Fehlerkultur, in der einmal getroffene Entscheidungen zur Durchführung des Gesamtprojekts oder eines bestimmten Arbeitspakets auch in Frage gestellt werden dürfen, trägt wesentlich zum Projekterfolg bei.

Will man sich Gehör in Politik und Presse verschaffen, hat sich das Handeln nach der Redewendung "Tue Gutes und rede darüber" als hilfreich erwiesen. Durch gezielte Lobbyarbeit, Publikationen und intensive Kontaktpflege richtet sich der Blick der Öffentlichkeit vermehrt auf das Projekt. Dies kombiniert mit einer Berichterstattung in der Presse und den Gemeindezeitungen in möglichst regelmäßigen Abständen informiert die örtliche Bevölkerung und Gemeindevertreter über den Status quo des Projekts. Die gezielt durchgeführte Pressearbeit auf regionaler, überregionaler, nationaler und internationaler Ebene, aber auch auf den eigenen Social-Media-Kanälen, erhöht die Aufmerksamkeit auf das Projekt. Die Akzeptanz des Projekts in der Bevölkerung wird auch durch permanente Präsenz in der Öffentlichkeit erzielt. Arbeitskreise mit Bürgerinnen und Bürgern, Gemeindevertreterinnen und Projektpartnern, aber auch regelmäßige Videokonferenzen sowie Arbeitstreffen vor Ort mit Gemeindevertretern und Projektpartnerinnen zeigen gute Erfolge. Auch die regelmäßige Präsenz von Projektmitarbeitern vor Ort in den Pilotgemeinden ist essentiell. Sich in der Öffentlichkeit zeigen, vor Ort sein und sich "unter das Volk" mischen, erzeugt Sympathien bei den Bürgern und erhöht die Akzeptanz des Projekts. Die Mitarbeiter erhalten darüber hinaus von den Beteiligten und Bürgern wichtige Informationen und Feedback "aus erster Hand".

Ein Erfolgsfaktor für die Akzeptanz von neuer Software und Apps, die das Alltagsleben unterstützen und erleichtern sollen, ist die Anpassung an die Herausforderungen der Pilotregion und an die Bedürfnisse der Stakeholdergruppen. Wie sich zeigte, erhöht ein niederschwelliger Zugang die Akzeptanz bei den Zielgruppen deutlich. Niederschwellig bedeutet, die Bedienoberfläche so nutzerfreundlich wie möglich und auch für Einsteiger leicht bedienbar zu gestalten und die Palette an Funktionen überschaubar zu halten. Neben der Bereitstellung einer nutzerfreundlichen Bedienoberfläche bedeutet Niederschwelligkeit aber auch, die vielleicht auf den ersten Blick trivial erscheinenden, aber doch bedeutenden Probleme im ländlichen Raum ernst zu nehmen und dafür digitale Lösungen zu entwickeln. Denn bei der Digitalisierung in Kommunen geht es in erster Linie nicht darum, hochkarätige künstliche Intelligenzen zu entwickeln, sondern kleine digitale Alltagshelfer, die das Leben der Bürger erleichtern. Wichtig ist, dass der Faktor Zielgruppenorientierung nicht die Prämisse der Übertragbarkeit von Lösungen auf andere Kommunen ausschließt. Denn erst die Übertragung und Ausweitung auf andere ländliche Regionen erlaubt die konsequente Standardisierung von Lösungen und bringt Mehrwert in der breiten Fläche.